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第78章（第1页）

定位不只是管理者所选择的时机正确，也不只是管理者把现在市场没有的产品推销到市场。

要成功定位，管理者必了解市场，以及了解到底什么能让顾客掏腰包，把钱交到管理者的包里。

60年代早期，英国兴起一股保龄球狂热，保龄球馆如发雨后春笋地遍地开设，美国公众在各方面都是被剥削者，就是保龄球也不例外。

不下于八家有关保龄球的杂志很快地开办起来，而且着实地大大宣传，热闹了一番。

可是奇怪得很，没有一家是成功的。

为什么？

定位不佳。

是的，保龄球市场炙手可热，可是公众没有兴趣看保龄球的杂志，事实上他们也没看。

这和现在大众对慢跑、跑步的热爱成明显的对比。

现在市场上有好几家很成功的跑步杂志，其间的差别是这两种运动的爱好者却截然不同。

因此良好定位不是自然发生的。

与其说它是一种方法，不如说它是一个目标。

因为，很明显地，有大多的资本雄厚、成功的企业因为定位不佳，结果彻底失败，摔得鼻青脸肿。

找&ldo;空缺&rdo;

定位对想在公司、学术界或商界平步青云的人来说极其重要。

就如同市场内有&ldo;空缺&rdo;，组织内也有空缺。

每个人都听说过公司新进人员平步青云、呼啸飞过和好些默默工作多年、没有机会晋升的疲惫老员工的故事。

为什么这种看似&ldo;不公平&rdo;的情况会发生？事实上，个人的晋升是运用成功定位最佳的例子。

首先要理清的是一种多年的错误想法，此想法或许是小学时老师教的。

那就是提升的奖赏，以及一切好的事情都落到递交最整洁、最正确测卷的学生身上。

或以另一方式来说，就是最好的工作者能获得最大的报酬。

现在不准备直接告诉管理者这想法不真实，而以一个简单问题来证明。

如果管理者有一位员工工作完美，勤劳认真，工作时间长，按时做好工作，他的生产力绝佳，让管理者脸上很有光彩，请问管理者是否会：（1）提升他、而冒使用新手的危险？（2）给他适度加薪，让自己对得起良心，还是仍留他在原来的职位上？也许管理者会同意很少人处于此情况时会选择第一种方法作为答案的。

这种事一再发生，使管理者不禁对学校所教管理者的法则产生怀疑。

不过这不意味着唯有差劲的员工才获得晋升。

事实并非如此，如果一个人工作情况不佳，常常迟到，与同事疏远，或不合，到哪里都是讨厌鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。

这里提升的标准不是在勤勉和不胜任之间的选择，而是执着，但仅执着专心于一个工作的员工，与具有同样执着而又同时专注于本分工作的员工，二者之间作一选择。

常与部门主管碰头

在一家大公司的印刷部门，有两个员工，一个从事实际印刷工作，他操纵印刷机，从外面商人那里购买印刷铅字和底片，做好所有印刷工作，一直负责印刷成品完成。