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第117章 绩效考核上（第2页）

回到座位上没多久，就收到F发的研发部门人员名单和之前每个人写的绩效目标文件。

还好，部门的研发人员不算太多，三十人左右，还有些和我一样，下半年才来的，工作没多久。

一通简单浏览下来，我将人员分成四类：第一类各个小组长，例如前端，后端，UI，算法这些。

人不多，五个人；第二类，各小组工作时间超过一年的员工。

这些人大部分都是项目里的技术骨干，大概七八个人；第三类，各小组入职没到六个月的员工，八个人；第四类，三类之外的其他同事，八九个人。

我又思考了下，既然做完绩效考核还要做部门的总结和工作计划，我能不能把这两件事情一起做呢？而且因为我刚当研发总监没多久，除了第一类第二类的同事比较熟悉，其他类的同事都不熟悉，甚至不认识。

是不是先和前两类的同事做沟通，顺便问问他们对组内其他两类同事的看法先呢？

抱着这样的想法，我开始看第一类和第二类同事的绩效考核文件。

结果很是头疼，绩效考核文件里面的绩效目标各异，有些甚至可以用“乱七八糟”

来形容：有些人的目标简简单单的一两条，有些人的目标按项目列出来，洋洋洒洒十来条；大部分的目标都是无法量化，无法打分的工作。

我想了想，找到同事I。

“你们部门有在做绩效考核吗？”

“在呀，差不多快弄完了呢。”

“啊，这么快！

我们部门的那些绩效目标看的我头疼，写的乱七八糟的，相同的岗位里面的目标却五花八门的，七拼八凑的。

好多还根本无法量化，压根让人没法打分。

没有统一的标准，大家的自评就很不客观，压根没有横向的可比性。

有些人自评也真是自大，全部都是95分。

哎，一言难尽。”

“哎，我们之前也是这样。

公司现在主要用KPI绩效考核，公司总目标拆分成每个院的部门目标，部门内部再拆分为各个小部门的目标。

一级一级压下来，到了下面，除了大的一些可量化的目标还清晰，其他的都很不合理，压根无法量化，无法客观地打分。

不过我和我们主任说了下，并且拿出咱们上家公司的经验出来给他介绍了下，我们主任也意识到了，同意让我统一做了修改了。”

“是呀，甲骨文那套真的非常不错！

按照每个岗位和职级有相应的Competence（胜任力）模型。

入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认Competence，然后还可以新增特殊的Competence。”

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“那些自带的Competence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”

“我也是。

我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”

。

其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”

“是呀，成固定模式了，大家都习惯了。

本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工发挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。

我们以前不用一个小时就能完成的工作。”

“嗯，最麻烦还是“公正”

二字。

而且不是评完了事，绩效考核可以发现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的发展机会才是困难的。”

“是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。

能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”